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1.

这是一个正在迅速崛起的沿海新兴城市。近几年，由于积极贯彻执行党的路线、方针、政策，大力招商引资，该城市经济发展迅猛，人均国民生产总值居全国第15位，成为全国各地学习的榜样。但是，由于没有注意到经济发展同其他方面发展的关系，该城市经济发展与基础设施建设相脱节，基础设施建设的滞后又制约了经济的发展，成为经济进一步发展的“瓶颈”。其中，公共交通系统的滞后便是非常突出的一个方面。它给当地居民和外来投资者都带来工作和生活上的不便，已引起他们的普遍不满。城市公共交通是现代城市的主动脉，其状况如何，往往是衡量城市经济发达程度、科学技术水平、城市规划和建设工作，甚至是精神文明的重要标志。城市公共交通一方面受到城市结构、经济水平、产业布局、商业网点、住宅分布、道路设置、土地利用、交通情况、人口增长、环境生态、文化教育、生活条件等众多社会政治、经济、心理因素的制约；另一方面它自身的有效性（迅速、准点、方便、舒适）、经济性、安全性、可靠性，又直接或间接地影响着整个社会的工作效率、经济效率、人民生活、社会治安以及整个社会的信息结构等。因此，公共交通系统是一个非常复杂的庞大系统。作为城市公共交通主管部门的负责人，在对公共交通进行决策时，不能片面地只考虑某一方面或某几个方面，也不能简单地采用某一种具体决策方法，而应该从系统科学出发，将城市公共交通置于城市社会经济环境系统之中，考虑社会、经济、环境效益的优化，对公共交通的三大要素（人、车、路）进行整体、综合、动态研究，同时灵活采用各种定性、定量方法，使公共交通的决策建立在科学的基础之上。

2.

S市是一座拥有500多万市区人口、30万辆汽车、200万辆自行车的大型城市，交通拥挤，各种违章现象层出不穷，引发了不少交通事故。交管局的干警经过深入细致地分析。提出了“向科技管理要畅通，向道路挖潜要速度”的口号，依靠科技驾驭交通。他们在全市60多个路口安装了多相位信号灯，利用箭头指示，将有冲突的车流在时间上进行分离，分时段放行转弯和直行车辆。此外还普遍安置悬挂在路口左侧空中的一自动拍摄器，即“电子警察”。每当汽车在道口闯红灯、超过停车线、抢道等违章现象发生时、它就会接到埋于地下的传感器发来的信号，闪光灯一闪，这部车子的全貌和牌照就被一览无余地摄下。S市市交通管理局还在全市开展了一场声势浩大的宣传整治活动，报纸设专栏，电台设专线，电视设专题，通过一项项的整治活动、一遍遍深入人心的宣传、一次次的曝光处理使S市市民不断受到遵守交通规则、维护交通秩序的教育，遵守社会公德和交通秩序的观念在S市人心目中深深扎根。

3.

为了进一步抓好机关工作，从1996年开始，G区区直党工委在区直部门中，开展了以目标责任制为载体的工作考核评比活动。目标责任制的内容包括机关工作的各个方面。活动规定，每年评出三分之一的优秀单位，在优秀单位中再评选出10个最佳单位。其他为达标、基本达标和不达标。Z厅长期以来，干群之间、领导班子成员之间、群众之间存在着不同程度的矛盾，经常有人上访告状，这些问题一直没有得到彻底解决，影响了正常工作的开展。1996年区委对Z厅的领导班子进行了调整，班子成员中有1人是从外部门调入的，有2人是新提拔到领导岗位上的。大家心劲很高，班子经研究后提出了“确保优秀，力争十佳”的奋斗目标。为此，确定了全厅当年要完成10项重点业务工作，并把这10项工作分解到各职能处室，厅长分别与处长签订了责任书。到年底，10项工作全部完成。但在年终考核评比中，Z厅却没有评为优秀单位，更无缘“十佳”单位。

4.

为了进一步抓好机关工作，从1996年开始，G区区直党工委在区直部门中，开展了以目标责任制为载体的工作考核评比活动。目标责任制的内容包括机关工作的各个方面。活动规定，每年评出三分之一的优秀单位，在优秀单位中再评选出10个最佳单位。其他为达标、基本达标和不达标。Z厅长期以来，干群之间、领导班子成员之间、群众之间存在着不同程度的矛盾，经常有人上访告状，这些问题一直没有得到彻底解决，影响了正常工作的开展。1996年区委对Z厅的领导班子进行了调整，班子成员中有1人是从外部门调入的，有2人是新提拔到领导岗位上的。大家心劲很高，班子经研究后提出了“确保优秀，力争十佳”的奋斗目标。为此，确定了全厅当年要完成10项重点业务工作，并把这10项工作分解到各职能处室，厅长分别与处长签订了责任书。到年底，10项工作全部完成。但在年终考核评比中，Z厅却没有评为优秀单位，更无缘“十佳”单位。

5.

李·亚柯卡是美国当代最优秀的企业家之一，由于他的领导才能突出，在企业管理中的成就卓著而蜚声整个美国。他曾先后任美国福特汽车公司总裁和克勒汽车公司的董事长，并被美国前总统里根聘为“自由女神像一百周年纪念委员会”主席，获得了极高的荣誉。李·亚柯卡成为当代美国优秀企业家和领导企业成功的经验，可以用他自己的话来做高度概括。他说：“我总觉得一名管理人员如能发动另一个人去干，他就作出了很大成绩。使一个企业运转过来，发动人就是一切。”他认为，上司对下属不只是做权威人士去发号施令，而“更多的是作为一名顾问和高级同事”，要使下属“自己成为自己的上司并去制定他自己的目标”。亚柯卡称这些是“通向领导职位的秘诀”。如何调动下属的积极性、主动性和创造性呢？亚柯卡建立并一直坚持和采用了他的“季度检查”这一行之有效的管理方法。“季度检查”的基本内容是：企业各个层次的管理人员每隔三个月，都要和他们的顶头上司一起，当面坐下来检查自己上一季度的工作的成就和不足之处，制定出下一季度的工作目标和计划（包括计划、工作重点和实施措施），并将这些与上司取得一致意见的目标形成书面材料，签字后交顶头上司以备下季度检查。亚柯卡对他的“季度检查制”十分欣赏，他说：“这就是我们的工作方法”，“我从未发现过比这更好的方法去刺激人想出解决问题的新办法”

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