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如果一种材料在切削时的切削力小，刀具寿命长，表面粗糙度值低，断屑性好，则表明该材料的切削加工性好。

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    数控铣床常用刀具种类很多，一般按（）和（）分类，常见的有盘铣刀、立铣刀、整体式、镶嵌式及可调式铣刀等，其他还可使用通用铣刀。都要加工，则应选加工余量（）的表面为粗基准。

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      制造工程师草图中可以对（）元素的标注尺寸进行尺寸驱动。

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        一般情况下，螺旋机构是将螺旋运动转化为直线运动。

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          铸铁是一种应用较广泛的金属材料，但是其缺点是（）。

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            鞣酸加压素治疗中枢性尿崩症的初始剂量为（）

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              患儿女，2岁。因发热，头痛，呕吐2天，频发惊厥来院就诊。查体：体温39.8℃，神清，精神弱，颈部有抵抗，心肺腹无异常。克氏征（+），布氏征（+），脑脊液常规：白细胞6000×10/L，多核O.86，单核O.14，涂片可见革兰阳性双球菌。此患儿诊断为（）

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                人物走常见的绘画方法在动态人物动作原画拷贝时要注意走路原画拷贝的基本要求和其他原画拷贝（），也是要求线条“（）”

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                  （）是写实素描的基础？

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                    最小极限尺寸与基本尺寸的代数差称为（）。

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                      G32表示切削液关的指令。

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                        人物跑常见的绘画方法中在动态人物动作原画分析中跑步的原画分析和（）基本相同。

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                          MDI表示（）。

                            89问答库

                            因空气无润滑性能，故在气路中要设置（）。

                              89问答库

                              卧式加工中心利用数控回转工作台（）功能，可以完成等分的、不等分的以及连续的分度圆弧面的加工。

                                89问答库

                                紫色的补色是（）。

                                  89问答库

                                  制造工程师中阵列几何变换的方法有（）。

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                                    制造工程师中，“轨迹裁剪”的边界形式主要有以下几种：（）。

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                                      男婴，胎龄40周，胎吸助产。出生第36小时出现激惹、前囟紧、肌张力增高、哭声短促且尖、时有呼吸暂停。此时的处理中，哪项不应进行（）

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                                        带传动不工作时，带两边的拉力相等。

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                                          粗车工件外圆表面的表面粗糙度为（）。

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                                            金属材料剖切面用45°（）表示。

                                              89问答库

                                              在粗糙度的标注中，数值的单位是（）。

                                                89问答库

                                                化学性能是指反应材料与各种化学试剂发生化学反应的可能性和反应速度大小的相关参数。

                                                  89问答库

                                                  人物跑常见的绘画方法动态人物动作中间画绘制中动画有（）类型。

                                                    89问答库

                                                    树干、茎有（）的机能。

                                                      89问答库

                                                      （）不是半年检查的项目。

                                                        89问答库

                                                        下面哪一项是线条的衔接训练方法（）？

                                                          89问答库

                                                          下面那个选项是属于动物奔跑动作基本规律（）

                                                            89问答库

                                                            利用（）相应功能，可调出颜色指定

                                                              89问答库分类

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                                                              通用电气公司管理制度的变化五十年代初，美国同用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密迪的制度有以下几点一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的义务关系。第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意；让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电器获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立（）。
                                                              2.
                                                              通用电气公司管理制度的变化五十年代初，美国同用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密迪的制度有以下几点一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的义务关系。第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意；让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电器获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了：（）。
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                                                              4.
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